A CORAGEM DE TRANSFERIR O COMANDO

*Jerônimo Mendes: É Professor Universitário, palestrante e administrador de empresas formado pela FAE - Faculdade Católica de Administração e Economia, com curso de especialização em Logística Empresarial também pela FAE e Formação em Consultoria pelo IEA - Instituto de Estudos Avançados, de Santa Catarina.

Uma das maiores dificuldades dos empresários - em qualquer época e, principalmente, nas empresas familiares - é admitir o fato de que a energia que o ajudou a construir um empreendimento de sucesso já não surte os mesmos efeitos do passado. Portanto, é hora de transferir o comando e assumir um novo desafio.

Quando isso ocorre, são poucos aqueles que o fazem movidos por um novo ideal de vida, conscientes da necessidade de um processo de sucessão familiar ou ainda da contratação de um executivo de mercado capaz de dar continuidade ao ciclo de prosperidade iniciado por eles.

Muitos relutam até o último instante quando então são surpreendidos por uma situação financeira irreversível ou por uma doença que os obriga a tirar o pé do acelerador e repensar a trajetória de vida. Na prática, eles são movidos por um misto de orgulho e insegurança, ego inflado e a cruel incerteza de que o negócio sobrevive sem eles.

Convicções dessa natureza são nocivas para empresas e empresários. Em nome de uma história bem-sucedida, a qual não se sustenta sem renovação e adoção de novas estratégias de mercado, a maioria imprime sua "mão-de-ferro", recusa qualquer tipo de ajuda e ignora consagrados métodos de gestão ensinados nas universidades mais prestigiadas do mundo.

Por trás de qualquer empresário existe o famigerado ser humano. E o ser humano é, por excelência, um indivíduo que possui metas elevadas. Suas metas são constantemente redefinidas em níveis cada vez mais altos de acordo com a sua ambição e esta, por sua vez, não tem limites.

Assim, os empresários estão sempre tentando alcançar o dobro daquilo que possuem mesmo sabendo que nada disso irá acompanhá-los além da vida terrena. Para atingir esse objetivo, eles precisam de mais tempo no comando, mais tempo na empresa, mais exposição na mídia e mais atenção das pessoas que se dispõem a reverenciá-los.

Apesar de ser um direito legítimo do fundador, a insistência no comando coloca centenas de empregos e outras centenas de vidas em perigo, além do futuro da organização. Naturalmente, após uma determinada fase da vida, as faculdades físicas e mentais vão se deteriorando e com elas se deterioram também os métodos de gestão, os valores, os conceitos e as regras do passado.

Resolver o dilema da Permanência versus Transferência de comando não é nada fácil. Funcionários públicos em geral são obrigados a se retirar por lei mediante aposentadoria compulsória. Quando o fazem, ainda resta o consolo de uma aposentadoria diferenciada dos demais mortais no Brasil, em muitos casos com direito a salário integral e plano de saúde por conta do erário.

No caso de empresas familiares, alguns são "aposentados" pelo Conselho de Administração, quando este funciona, e outros são "aposentados" com a morte compulsória, fato que acaba gerando transtornos ainda maiores para a família, por falta de um processo de sucessão bem conduzido em vida.

De acordo com Erick Erikson, renomado psicólogo da Universidade de Harvard, um dos estágios de desenvolvimento de interesse, nesse caso, é o que ele chama de Integridade versus Desespero. Trata-se do último estágio da vida.

Ao tomar consciência de que o fim está próximo, existem duas opções: o indivíduo se sente íntegro, realizado, admite que a vida foi plena, digna e bem aproveitada ou se desespera. Dependendo da idade e da conduta adotada, ele se desespera porque o tempo de vida que ainda lhe resta é insuficiente para realizar tudo o que prometeu a si mesmo, à família e à sociedade.

O processo de sucessão empresarial e a busca de um novo desafio capaz de revigorar os empresários demandam planejamento e amadurecimento. Quando conduzido de maneira equivocada, pode representar total fracasso para o fundador e isso dificultará ainda mais a transição.

Para não incorrer no mesmo erro e evitar o desespero, compartilho aqui algumas lições obtidas com a experiência de vivenciar e estudar diversos processos de sucessão familiar, dentre os quais os do Grupo Pão Açúcar, Gerdau, Votorantim, Klabin e O Boticário:

1 - Estimule a nova geração a empreender: não dê o peixe, mas ensine a pescar; apóie a iniciativa de um novo empreendimento, moral e psicologicamente, em vez de empurrar filhos e parentes para dentro da empresa.
2 - Defina as regras de participação da família na empresa: como será o processo de sucessão, sob que condições, em quais circunstâncias, por quanto tempo.
3 - Elabore um plano de desenvolvimento profissional para os membros da família: estimule-os a estudar, cursar MBA no Exterior; capacite-os para assumir cargos e funções estratégicas na empresa.
4 - Não ignore o Planejamento Estratégico: um dos pecados capitais dos empresários, descuidarem-se da estratégia, do crescimento sustentado, da visão e da missão familiar.
5 - Estabeleça o Plano de Aposentadoria: busque um novo desafio, uma nova missão de vida, uma forma digna de passar o comando com o sentimento da vitória; a sucessão é apenas um passo para uma nova etapa da vida, comum a todas as empresas e empresários.
6 - Crie um Conselho de Administração: se os membros da família não demonstram interesse nem condições de assumir a empresa, seja rápido, entregue o comando para um profissional do mercado e crie um Conselho de Administração ativo que inclua membros do Conselho de Família e assessores experientes e de confiança.

Não é a fórmula ideal considerando as particularidades de cada empresa ou família, entretanto, é o mínimo a ser levado em conta para evitar o caos. Aliado a isso, a consciência de que os sucessores, filhos ou não, poderão administrar ainda melhor se houver desapego e entrega consciente das obrigações é fundamental no processo.

Depois de um tempo, a continuidade dos negócios passa a não depender mais da exclusiva vontade do empresário. Decisões mais estratégicas dependerão sempre do Conselho e do consenso. Esse simples fato mexe com o coração e com a cabeça do empresário, portanto, precisa ser trabalhado internamente.

Por fim, penso que se as grandes multinacionais espalhadas ao redor do mundo conseguem administrar seus negócios a dez mil quilômetros de distância. Então, por que razão o empresário de uma empresa familiar não poderia?

Pense nisso e seja feliz!