Uma filosofia que gera benefícios às empresas e aos colaboradores

Hora de refletir

* Patrícia Bispo

O ano de 2010 certamente não cairá no esquecimento dos colaboradores e tampouco deixará de marcar uma guinada na política de Gestão de Pessoas da Keko - empresa que atua em acessórios para a personalização de veículos automotores. O motivo é porque a empresa resolver instituir o Kaizen, um processo de gestão e uma cultura de negócios que visa o aprimoramento contínuo e gradual, através do envolvimento ativo e do comprometimento de todos os integrantes da organização.

Com origem da filosofia oriental, do japonês kai, que significa mudança, e de zen que expressa o bom, o Kaizen chegou à Keko graças a uma parceria com outra empresa, a Toyota. De acordo com Márcio Luís Lorenzi, supervisor de Recursos Humanos, motivação de se adotar o Kaizen surgiu porque a companhia acredita que as lições que são aprendidas pelo ser humano podem ser aplicadas no dia a dia corporativo.
"Todos os nossos colaboradores participam do processo. Queremos um grupo unido, trabalhando como uma família, pensando hoje e em como melhorar o nosso amanhã", argumenta.

Fundada há 24 anos, na Serra Gaúcha, a Keko tem sua marca reconhecida em 18 países e é fornecedora de montadoras como a Fiat, Ford, General Motors, Mitsubishi, Nissan, Renault, Toyota, Peugeot e Volkswagen, além do aftermarket (lojas de acessórios multimarcas). A companhia prepara sua mudança, em 2011, para uma moderna e ampla sede própria, em Flores da Cunha/RS, projetada a partir de conceitos de sustentabilidade e compromisso social.

Márcio Luís Lorenzi explica que basicamente o trabalho teve início com a prática dos 5S's - Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke, que significam respectivamente: Senso de Utilização; Senso de Ordenação; Senso de Limpeza; Senso de Saúde e Higiene; Senso de Autodisciplina. Em paralelo, a equipe realiza a filmagem da célula em que se obtiveram propostas de melhorias. Essas filmagens são analisadas com foco nos seguintes pontos: Segurança; Qualidade; Desperdícios; Sobrecarga e Desbalanceamento das atividades. Baseados nos padrões, os colaboradores são treinados e os KPIs (controles) são implementados para que as próprias pessoas possam medir os resultados.

Quando indagado sobre a receptividade dos gestores em relação ao Kaizen, o supervisor de RH lembra que essa filosofia mistura disciplinas e na sequência os padrões, no caso o 5° S (autodisciplina) com a liberdade de mudar para melhor, que é o próprio significado da palavra Kaizen. "Isso em alguns momentos gera conflitos, até mesmo de opiniões, o que é emocionante, pois quando se administra conflitos nesse sentido é sinal de que as pessoas estão crescendo. Não esperávamos que nossos gestores aceitassem tudo sem expor as suas opiniões, nesse sentido podemos dizer que a aceitação está sendo muito boa", complementa Lorenzi, ao acrescentar que é possível observar que os colaboradores da Keko passaram a acreditar ainda mais em seus potenciais, gerando soluções para problemas e apresentando sugestões de melhorias naquilo que já é considerado bom. Esse fato, revela uma grande mudança, principalmente na cultura da empresa.

Benefícios - Segundo Henrique Gonçalves, assessor da diretoria e responsável pelo processo na Keko, como o Kaizen ainda está em um estágio embrionário, mesmo porque a atividade não é um programa, mas uma filosofia de que tudo pode ser mudado para melhor. Nos trabalhos da empresa, contudo, ele enfatiza que é possível observar que os colaboradores estão aceitando muito bem as mudanças. "Para a empresa é muito bom termos colaboradores que produzem mais, com qualidade assegurada e trabalhando menos. Eles podem usufruir o seu tempo fora da empresa com sua família, os amigos e até praticando esportes. Isso proporciona qualidade de vida", comemora Gonçalves.

Parceira com a Toyota - Para instituir o Kaisen, a Keko contratou um consultor com 16 anos de experiência dentro da Toyota, que vem disseminando essa filosofia em todas as áreas. Dentro da Keko todos são parceiros e a atividade de melhoria tem que ser feita em equipe, por isso a responsabilidade não pode ser de um departamento ou de uma divisão. A área de Recursos Humanos auxilia o processo, fortalecendo os treinamentos nas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de um trabalho.

"Para o Kaizen não buscamos parcerias externas. Por ser uma filosofia tem que ter o jeito Keko. Queremos uma empresa forte, autossustentável, que não dependa das pessoas para dar soluções aos problemas e, sim, sugestões de melhorias na evolução de nossos serviços, trazendo satisfação para nossos colaboradores e orgulho aos seus familiares", diz Henrique Gonçalves.

Resistências às inovações - Como o ser humano possui uma tendência a "desconfiar" a resistir às mudanças, principalmente o adulto que quando "desconfia" tende a se afastar porque se torna difícil acreditar que alguém pode fazer algo em seu benefício, a implantação do Kaisen também encontrou resistências de alguns profissionais. Nesse momento a área de RH entrou em cena e realizou um forte trabalho de esclarecimento junto aos colaboradores. A proposta não foi de convencer as pessoas de que a filosofia oriental era boa, mas sim mostrar como eram realizadas as atividades anteriores ao Kaizen e como seria após a sua adoção. Para isso, foram indicamos todos os pontos positivos e aqueles que precisavam ser trabalhados. Assim, abriu-se na empresa oportunidades para novas melhorias.

Ao ser perguntado sobre a importância de se adotar iniciativas como o Kaizen, Gonçalves menciona que no caso da Keko, o principal objetivo foi de que os colaboradores exercitem o autotreinamento e dessa forma, somada à oportunidade de realizações que a organização oferece, fossem formamos bons profissionais.

"Podemos notar que ao realizar melhorias que facilitem o seu dia a dia e de seus colegas, a satisfação fica evidente e assim conseguimos valorizar ainda mais os talentos da empresa", ressalta, que no ramo de atividade que a Keko está inserida e com o aquecimento do mercado, está cada vez mais difícil motivar e reter pessoas.

O Kaizen, continua ele, chegou como um fator adicional de motivação às melhores práticas, buscando cada vez mais a excelência de seus processos, além de trazer satisfação aos colaboradores. "Até porque nada é mais importante em uma organização do que ver seus colaboradores felizes e valorizados", resume